Nous sommes tous des leaders. Dès que nous décidons qu’un projet vaut la peine de s’impliquer, nous devons faire preuve de leadership. Si nous occupons un poste de gestion, c’est encore plus fréquent qu’on doive influencer les autres. Cependant, quiconque a déjà essayé de faire avancer un projet sait que ce n’est pas facile et qu’il y aura une résistance; un grand sage disait : « Si vous n’avez jamais eu d’opposition, vous êtes soit trop jeune ou vous n’avez jamais rien fait. »
Devant le refus de collaborer, il arrive que le leader pense ou dise des choses comme « Ils ne veulent pas ». Il se sent donc impuissant, comme si les solutions lui échappaient. Devant ce genre de commentaires, l’issue du problème dépend alors des autres et ne lui laisse peu ou aucune possibilité d’agir. Il est complètement tributaire de ces autres qui « ne veulent pas ». C’est ainsi que j’aime beaucoup l’idée de changer son langage pour se redonner au moins une partie du pouvoir. Celui d’agir bien sûr. Sans être une panacée toujours applicable, cette technique peut nous aider à voir ce qu’on pourrait faire pour débloquer ou faire aboutir certaines circonstances.
Imaginons une situation où une réceptionniste en chef voudrait organiser une réunion avec son équipe. Elle n’y arrive pas Chacun convient pour dire que la rencontre est importante, mais ça reste flou. Personne ne s’entend sur la date ni sur les sujets. Notre réceptionniste en chef devient découragée et cet état se traduit par « Personne ne veut participer à la réunion » et le projet tombe dans l’oubli. L’organisatrice est déçue du résultat et l’équipe se dit que ça ne devait pas être essentiel.
En changeant son langage, la réceptionniste en chef se donne du pouvoir. C’est plus compliqué pour son égo puisqu’elle accepte de prendre en partie la responsabilité de l’échec. Elle pourrait dire: « Je n’ai pas réussi à organiser la réunion » ou « J’ai rencontré plus de difficultés que prévu pour trouver une date » ou « Je n’ai pas réussi à convaincre tout le monde de faire les efforts pour que cette réunion pourtant importante ait lieu ». En parlant au « Je », elle s’ouvre à une multitude de possibilités. Elle n’est plus dépendante des autres; elle peut agir… sur elle et sur la façon dont elle s’y prendra pour y arriver. Pour adopter ce langage cependant, il faut accepter – partiellement du moins – le blâme qui explique pourquoi le projet n’a pas été mené à bien. Nous le savons tous, l’égo est mauvais conseiller… Il faudra penser à le nourrir autrement qu’en reportant sur les autres cet échec. (J’ai déjà écrit un article sur le sujet dans Le Rapporteur (V29N5, p.64), Le contexte pour faire faire). En résumé, le leader peut se valoriser d’avoir établi un contexte qui a permis toutes les réussites dans son organisation sans enlever le mérite à quiconque. Le leader ne doit pas seulement s’accuser des défaites au risque de perdre sa confiance en lui. C’est ainsi que l’égo doit être nourri. C’est un réel défi de savoir s’engager, de prendre ses responsabilités sans se brûler en s’affligeant trop d’erreurs. Il faut être fort pour admettre ses faiblesses.
En reformulant à la première personne du singulier, il est plus facile de constater que nous aurions besoin d’aide. Et alors de se mettre en position d’agir afin qu’on puisse faire faire même une seule petite phase de plus pour que le projet avance. C’est un autre truc : séparer le projet en petites étapes. À ne pas oublier : « Un éléphant, ça se mange une bouchée à la fois ».
Paru dans Le Rapporteur Été 2019 de l’Association des médecins vétérinaires du Québec
